美团、每日优鲜和盒马的生鲜运营模式，你看好谁？

一

什么是运营？

啥是运营？

首先浮现在脑海里的是工厂，机器开动，产品下线，打包出库，这就是制造业的运营，也是狭义的运营。

如果我们从大处着眼，很多事情都属于是运营，比如我做的这一个公众号，从选题构思、下笔写作、编辑发布、回复粉丝，这些活动也是运营。

我印象最深的是一个公众号《丁香医生》，相信很多朋友也看过他们的文章。丁香医生团队中的田太医，在一次分享活动中曾经提到，他以前的职业是妇产科的医生，然后转型做自媒体。

田医生认为运营公众号和做医生本质上没有太大的区别，都是Operation（英语中手术的单词）。田医生把做医生的循证医学的临床思维模式，或者叫做思维流程，成功地嫁接到自媒体运营中来。

万物皆可运营，比如我们的身体，想要减肥，是什么都不做，每天听天由命地上称看看体重？正确的方法应该是制定合理的饮食计划，加上适当的运动，才可能把身上的肉肉甩掉。

运营无处不在，供应链人由于职业习惯，会从运营的角度来看待所有的问题，甚至是商业模式。今天我要聊就是生鲜电商的一些套路玩法。

二

底层的逻辑是相通的

很多商业模式的底层逻辑是相通的。制造业强调的是用较低的成本，来达到较高的客户订单交付率，一句话，少花钱，多办事。

生鲜电商也是如此，用最少的钱，实现最大的GMV（Gross Merchandise Volume，网站成交金额）目标。

在达成目标的过程中，需要有一些可衡量的指标来反映供应链运营的状况。在高德拉特博士著名的小说《目标Goal》里，就运用了三个指标来衡量一家工厂运营情况，分别是有效产出、库存和运营费用。

有效产出是指整个系统通过销售商品而获得金钱的速度，可以理解为工厂通过加工，把原料库存制成商品卖给客户，回笼资金的速度。

为了把商品卖出去，需要先投资购入原材料，这部分的资金会暂时存在于系统之中，也就是所谓的库存。

运营费用是系统为了将库存转化为有效产出而花费的所有资金。库存是暂存于系统中的钱，只有把库存变成有效产出以后，才能收回库存的投资，而为了实现这个过程，就会有运营费用的产生。

高德拉特博士对于“目标”的阐述就是在提高有效产出的同时，减少库存和运营费用。这三个指标是相互联系，并不是孤立存在的。

有效产出、库存和运营费用的通盘考虑，放之四海而皆准。

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三

从用户视角，近距离观察生鲜电商模式

想要了解一个行业或是一家企业，最好的办法就是与他们的业务进行“亲密接触”。虽然我很少在网上买东西，但是对于一些新的业态我很有兴趣去了解，这也是为了撰写文章收集素材。接下来我会介绍一些近期我体验过的生鲜电商场景。

1.美团买菜。

“我的团长我的团”，社区买菜，方兴未艾。美团、滴滴、拼多多，还有更多的电商都下场，参与到百团大战之中。

前阵子我出差到一个三线城市，看到美团上有优惠的促销活动，1分钱可以买一盒500克的新鲜荔枝，下单后在团长的店里自提。

这种羊毛一定要薅，于是我果断下单，系统提示我在隔天下午4点以后可以在附近的一家小店提货。

第2天下班后，我来到了这家小店，和想象中的差不多，这是典型的夫妻老婆店，一开间门面，门口散乱地堆放着蔬菜、饮料，进门处有一台立式冰箱，店里堆满各种商品杂货。

我走到跟前，和老板娘说拿一盒团购的荔枝，她没有看我的APP上的提货码，而是在一叠早已打印出的提货凭证上查找我预留下的手机号码。在核对了姓名以后，她从身旁的冰箱里拿出荔枝交给了我，就这样完成了自提的过程。

为什么下单隔天后才能拿到货？我估计是电商后台需要在当天结束以后，汇集所有的订单进行拣货、优化配送路径，在4点以前完成前一日订单的送货。

这种模式下，库存就建在了配送中心仓库里，可以覆盖周围数公里，甚至是更大范围的提货点。库存的层级数量减少了，在整个系统里需要备的库存数量也相应减少，可以减少生鲜产品的损耗。

从运营费用上看，地推人员只要能够说服老板建一个自提点，不需要支付大量的运营费用，比如冰箱电费、人员工资、送货费用等都能省掉。顾客来提货可能还会顺便买点其他商品，为小店引流，说不准还能免费建提货点，这样运营费用就更省了。

即便团长不太会用智能手机，电商也有其他的应对方法，比如把订单打印出来，简化了流程，因此总体运营费用并不高。粗放式的团长模式虽然跑得很快，但时间长了会带来管理上的弊端。

2.每日优鲜。

我在某个群里无意中点到一张优惠券，于是就进入小程序下了一单水果和饮料。在我家附近有每日优鲜的前置仓，覆盖周边三公里内的社区，配送时间在30分钟左右。

我曾路过这个前置仓，就是临时租的沿街店铺，里面储存着各类商品，但是没有门店销售功能，交易都是在线上完成。

接单后由店里工作人员拣选，然后交给在门口待命的小哥配送。下单后没多久，我接到每日优鲜的电话，一位小哥（可能是前置仓拣货的工作人员）和我说原本订单上的一款饮料没库存了，问我是否能接受换另一个品牌的，我说可以，这个订单修改过程就算是完成了。

饮料是标准商品，APP上的SKU数量也并不多，碳酸饮料只有最热销的几种，但依然出现了缺料，说明在前置仓，或是前置微型仓里的库存空间有限，库存数量也应该不多。

库存补货模式是从城市分拣配送中心，每天定期给各个前置仓补货，当缺货的时候，前置仓会和客户确认，是否可以接受改单或是删单。

虽然不确定这种情况发生的次数，但是每次修改都会给前置仓带来额外的工作，影响了有效产出，增加运营费用。

3.盒马鲜生

最后登场的是盒马鲜生，作为生鲜电商的弄潮儿，盒马的业态是最丰富的。自2016年盒马鲜生上海金桥首店开业后，盒马相继布局盒马mini和盒马X会员店等多种业态。

从表面上看是零售+餐饮，从运营角度看是线下门店+履约中心，门店工作人员需要完成线上订单集货，然后交给骑手完成分拣和配送上门。

与其他电商拣货不同的是，盒马门店部分商品需要在店内货架完成集货，工作效率受店铺商品陈列、人流量等因素影响，且不宜部署自动化拣货设备，还需要依赖于人工操作，在有效产出方面不占优势。

由于线下门店投入了大量人力资源，导致运营费用中的人工成本比其他纯线上运营的电商要高，这部分会直接体现在商品单价上。

从库存设置上来看，门店都持有一定天数的各类库存，各个门店之间如果要执行调货，就涉及到很多复杂的库存调拨和物流重复转运，给供应链带来额外的工作量，提高了操作复杂度，因此调拨属于非常规操作，库存补货模式还是依靠总仓统一配送。

线下门店是盒马的DNA，也是与其他生鲜电商的最大区别。在2016年时，盒马的创新模式给消费者眼前一亮的感觉，但是随着大量传统零售店铺升级，门店消费体验感的巨大优势差距已被缩小。盒马需要在有效产出、库存和运营费用方面进行优化。

四

生鲜电商哪家强？

生鲜电商行业的难点在于商品的特殊性，比如水果蔬菜是非标品，产品质量稳定性差、耐储存性差、对保存要求又很高，因此库存的损耗率远大于其他品类商品。

生鲜食品供应链渠道复杂，期间的流通环节很多，难以形成标准化流通模式。蔬菜普遍使用卡车陆路运输，虽然能享受高速收费公路的绿色通道优惠，可以缩短一点的运输时间，但是由于商品的特性决定，运输的时效性要求非常之高，因此拉绿通的卡车司机都承受着巨大的工作强度，忍受着极少的睡眠时间，才能在规定时间内完成运输。

从货源供应渠道上看，生鲜也呈现出非常零散的状态，在短期内很难解决供应端的货源整合。我们看到的新零售、生鲜电商都是在需求端做文章，也就是在消费者所在地，利用移动互联网技术来实现更快的有效产出、减少库存以及损耗，并降低运营费用。

从运营角度看，生鲜电商就是要把非标准化的供应商品，变成标准化的商品和服务。在整个商业模式中，销售推广、APP平台和供应链运营三者缺一不可。市场终究会趋于理性，哪家的供应链运营更强，或许就能笑到最后。

以上，仅是我从用户角度看生鲜电商，若有考虑不周的地方，欢迎同学们指正。