数字化时代如何赋能人才

世界一流的数字化能力需要世界一流的人才。在人人都在寻找人才的市场中，获取和保留人才正成为数字化转型过程中最重要的任务之一。本章我们将讨论影响人才获取和保留效果的关键因素。

1. 内建更多核心数字化能力

在组织内做到技术重构业务不仅需要正确的流程、组织架构和技术本身，还需要合适的技术人才来实现它们。几乎无一例外，每当与CIO和资深技术领导者交谈时，都会提到人才。放眼望去，似乎到处都处于技术人才短缺状态。因此，对于任何正在进行数字化转型的组织来说，一个需要回答的关键问题是：什么样的能力应该在内部获取和保留，什么样的能力应该从合作伙伴那里借用或租赁。接下来我们一起看看扩充组织可用人才的两个关键领域。

1.1 内包与外包

正如前面所讨论的，当大多数技术资产被视为实用资产时，传统管理智慧将导致尽可能多地外包它们。因此，许多企业将大部分IT职能（尤其是软件开发）外包给第三方供应商。有些企业在内部保留了一些关键职能—例如，项目管理、架构设计和产品管理—因为它们被认为是软件开发过程中拥有更高“附加值”的部分。通过对很多技术企业的采访，我们发现现实甚至更令人沮丧。如果再进一步坦诚看待自己，就能发现许多内部员工的技能已经被剥离得只剩下非常少的一部分—事实上，只剩下供应商管理而非技术本身了。

一个超大型组织的数字化服务部门负责人告诉我们，当接管这个部门时，他对所管理的4000名员工进行了全面的技能评估。结果发现，不论角色如何，他们的大部分职责和任务都与采购及供应商管理有关。他们本质上就是供应商管理者。假如内部员工与供应商员工的数量比值1:6，那么管理2.4万名外包人员需要4000名内部员工。难怪IT被认为是昂贵、低效、缓慢和复杂的。面对现实，采取实际行动，对内部员工进行重新定位、调整与安排，让他们接受再培训并使其技能与新的数字化能力相匹配，需要相当大的勇气。好消息是，这4000人中大多数都有软件交付背景。让员工的工作职能更接近技术和软件开发很困难，但也不是不可能。

在这个新的数字化时代，“每个行业的企业都将成为软件公司”“技术战略是商业战略的核心”，技术能力现在被视为一种竞争优势，而数字化解决方案是一个关键的差异化点。许多企业开始“内包”而非“外包”，从而扭转了过去20年的趋势，是有道理的。

值得一提的是，并非所有的内包都是由要在内部建立数字化竞争优势的需求所驱动。随着供应商和承包商的成本持续上升，一些COO或CFO得出结论：从长远来看，从内部雇用员工可能比从供应商雇用员工成本更低。但这种心态仍然是成本驱动，而不是价值驱动。一个更便宜的内部成本中心仍然是一个成本中心。内包应该是建立一种竞争优势，而不是一种实用性能力，它建立的是营收中心而不是成本中心。

内包是一个复杂的过程—需要考虑设施扩建、软件许可证转移、资产迁移以及培训和过渡。互联网上有很多文章讨论IT工作内包的好处和挑战。我们将主要关注人才和技能，它们是通过内包构建核心数字化能力最重要的基石。

1.2 招聘仅在有合适的内部文化时才有效

从零售、金融服务到汽车制造，再到医疗、制造业和商业服务，我们在各行各业都看到了这一趋势。对于这是否是正确的战略，争议不再；我们听到的问题大多是关于“如何”的：如何重新塑造那些不匹配、过时的内部角色？如何雇用拥有新数字化技能—软件工程、移动、云、DevOps、微服务、增强现实和虚拟现实、人工智能、机器学习等—的新人才？既然每个以卓越的软件工程能力著称的组织背后都有挖人的目标，那么在建立了这种能力之后，应该如何处理人员流失呢？组织能承担得起这种损失吗？这样的例子不胜枚举。

招聘是最常被问到的话题。为了缩小数字化时代的需求和企业内部可用资源之间的差距，大多数领导者都在集中精力从市场上招聘新人才。从悉尼到新加坡，从伦敦到柏林，从北京到班加罗尔，从纽约到圣保罗，我们所见的任何地方，市场上都缺乏IT人才。招聘正变得几乎像一场零和博弈，但它不可能是所有企业解决人才短缺问题的唯一办法。

我们坚信，真正的答案不在企业外部，而在企业内部。这关乎发展你自己的员工，包括刚刚雇用的员工，并提高他们的生产力。有两个方面很关键：

l 建立一种学习型文化，这样员工才能不断成长，随着时间的推移变得更好。

l 营造一个能让人们更有效率的工作环境。

例如，克罗格（Kroger）是一家成立于1883年的美国零售公司，位于俄亥俄州辛辛那提市。它是美国最大的连锁超市，也是美国第二大综合零售商（仅次于沃尔玛）。传统的食品杂货零售商在采用数字技术方面进展缓慢。如今许多人都感到了压力，因为亚马逊收购了全食超市（Whole Foods），正在成为食品杂货领域的一股颠覆性力量。例如，它开设了一种新型的半自动无人收银商店—亚马逊Go。作为数字技术的早期采用者和食品杂货行业的异类，克罗格已经有一段时间专注于利用技术使其食品杂货商店现代化，并在数字化旅程中领先于同行。该企业在数据分析、移动、物联网（IoT）等领域投入巨资，推出了点击提货、扫码打包带走、边架显示等服务，为消费者提供更加个性化的购物体验。

克罗格在建立数字化能力的早期就遇到了人才问题。辛辛那提市离硅谷很远—它当然不是技术人才的归属地。早在2012年，ThoughtWorks就与克罗格建立了合作伙伴关系，以帮助其增强数字化能力。当时克罗格的数字化部门只有不到25人。有些人对在辛辛那提市招聘足够的世界一流数字化人才的可行性表示怀疑，认为辛辛那提市的数字化更像一潭死水。但该团队坚信，通过建立正确的文化来培养和赋能员工，可以吸引优秀人才，让自己变得更好，建立声誉，并吸引更多人才。这种正向反馈循环起了作用，并得到了长期回报。克罗格被《计算机世界》评为2018年“IT行业100个最佳工作场所”。它在大企业中排名第58位，是唯一被该杂志认可的零售商。2018年，其数字产品销售额同比飙升66%，成为亚马逊和沃尔玛的强劲竞争对手。

有一件事是肯定的：人才战争已经打响，培养自己的技术人才将是成功的必要条件。

2. 建立学习型文化

相对年龄效应（RAE）是一个普遍接受的概念。它描述了一种偏见，这种偏见在学术界和青年体育运动领域最为明显，即那些在相关选拔期中出生较早的人往往表现得更好。

一个众所周知的例子是马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的畅销书《异类》（Little, Brown, and Company）中加拿大冰球运动员的年龄偏见。根据在线科学杂志《公共科学图书馆·综合》（PLOS ONE）发布的数据，精英少年队近40%的球员出生在1～3月，原因是1月出生的年轻球员平均来说比同年12月出生的球员更大、更快、更强壮。这种给了出生在一年前几个月的球员一个小优势。尤其是在关键时刻，他们更有可能在比赛中被场上教练组选中。有了更多上场时间、更好的指导和更高的曝光率，他们往往被认为比其他年龄组的球员更好，有时甚至更“有天赋”。因此，他们更有可能被选入顶级竞争力团队，如此循环往复。当他们达到职业水平时，这种优势可能会变得更加均衡，但是这种小小的领先优势仍然是显而易见的。在美国国家冰球联盟（National Hockey League），1～3月出生的球员比其他任何月份出生的球员都多。

关键在于，成功是努力、天赋和一点运气的结合。当声称想要雇用市场上“最好的人才”时，实际上是在说，想要雇用那些努力学习并获得相关经验的人。值得指出的是，在某种程度上，他们也很幸运—在正确的时间获得了正确的经验。

在这个数字化时代，技术进步的步伐越来越快，把所有人都推向终身学习模式。当技术以指数速度发展时，技术人员需要获得新技能，而且不再是每隔几年，而是每隔几个月甚至几周。学习不再是通过一些培训项目偶尔做的事情，它正成为日常工作的一部分。

因此，学习意愿、学习意志力和学习能力比暂时领先和目前的经验水平更重要。有了适当的学习文化和支持，大多数企业目前拥有的最大资产—现有员工—可能会变成一种更具差异化的优势，并在未来加速形成竞争优势。组织领导者需要做很多事情来创造这种类型的环境。下面将介绍一些需要考虑的领域。

2.1 创造一个安全的反馈环境

虽然培训是一个学习和提高的好机会，但对大多数人来说，大部分学习都是在工作中完成的。有时是通过工作成果来学习，有时是通过与经验丰富的员工合作来学习。通常情况下，这通过同事的评审和反馈来完成。因此，创造一个安全的环境来提供建设性和有效的反馈至关重要。

提供反馈有三个重要的原则—意图是帮助他人提高、基于事实、直接（而不是通过别人）给予。无论何时，当一个人准备向另一个人提供反馈时，最好先重复并确保符合这三个原则。这将大大减少由不良意图的猜测、反向引导、恶毒的谣言等造成的摩擦和误解。

在建设性的反馈文化中，领导者作为榜样，纠正错误行为（如反向引导和破坏性行为）来帮助强化这三个原则，也会有更大的影响力。

2.2 鼓励持续反馈

提供或收集反馈不应只在年度绩效考核期间进行。鉴于年度绩效考核的性质，在大多数组织中，官方反馈收集流程往往也是每年运行一次。

这往往被理解为向同事提供与工作相关反馈的唯一时间点。年度绩效考核的重点应放在目标设定、绩效考核和薪酬考核上。当反馈与绩效考核紧密相关时，反馈的学习与提升两个层面往往被蒙上阴影，甚至被忽视。反馈是在“绩效管理”而不是“绩效提升”的背景下给出的。因此，值得将它们解耦并构建独立的流程和工具，以便在支持和发展彼此思想的前提下始终相互提供反馈。在发展的环境中，更容易提供建设性的反馈，以提高绩效水平而不是管理效果。

2.3 创造一个安全的失败环境

众所周知，人们从成功和失败中学习；许多人认为，从失败中学到的也许比从成功中学到的更多。许多组织致力于从失败中学习，还有许多组织拥有相关专门流程与投入—损失评审、事后分析等。然而，大多数人进入这个流程时都有一种特定的心态：“我们失败了，这很糟糕；有人犯错了；找出是谁做错了什么，确保其他人不会再犯同样的错误。”很多时候，得到的教训类似于“Joe没有遵循流程，跳过了关键的一步，应该避免在未来这样做”或者“我们对市场情况做了错误的假设，应该在开发下一个产品之前做更多的研究”。失败很糟糕，而从失败中有效学习的最大障碍往往是指责犯错人或事。

这一点在数字化时代尤为重要，在这个时代，快速试验和快速创新的能力将决定谁是赢家、谁是输家。杰夫·贝佐斯有句名言：“我们在亚马逊的成功取决于每年、每月、每周、每天做多少试验。”不管预先分析和设计得有多好，大多数试验都是失败的，而不是成功的。这与传统的运营思维有很大的不同，在传统的运营思维中，成功主要是由更高效、更快、更少成本地重复同样的工作来驱动。把错误和失败最小化是提高生产力的关键。

我们发现许多组织都在努力转变观念，部分原因是害怕失败带来的成本—沉没成本、品牌影响、客户忠诚度等。正如本书所述，有许多方法可以降低试验成本并控制失败试验产生的影响。领导者下一步需要做的是创造一种文化，让人们用更积极的眼光看待失败。

存在“好的”失败。一个有意的试验将从一个假设开始，不管它是关于客户行为还是市场状况。此试验的目的是在尽可能少的成本和品牌影响下验证这个假设。并不是所有假设都会被证明是正确的。事实上，如果真的想突破界限、发挥创造力，那么无效假设可能比有效假设更多。一个新产品开发流程应该由一系列这样的试验组成，每个试验都是在之前成功和失败的试验的基础上设计和构建的。

在这种情况下，失败是“好的”“聪明的”失败。即使没有受到鼓励，这样的失败也应该是完全安全的。这种积极的失败态度是建立有效的学习文化最重要的基础。

2.4 不要削减人才培训和发展预算

大多数企业都为员工制订了某种培训和发展预算。培训预算的价值很难衡量，回报也不会立竿见影。培训预算通常被视为可自由支配的支出。当由于低于预期的财务结果而开始积累业务压力时，培训和发展预算以及其他可自由支配的开支往往在当前和潜在的未来财务规划周期中被削减。这传递了完全错误的信息，即学习是可选的，可以在任何时候停止。

即使在时间紧迫的情况下也不削减培训预算，这向企业和员工传递了一个重要信息：领导团队重视培训和发展，学习和发展应该是企业和每个员工的首要任务。

2.5 学习与发展是一个重要的职能

例如，人们经常看到一些高尔夫球手通过练习不断进步，上升到职业水平，并不断突破极限。与此同时，也有一些人从未停止过打高尔夫球，并试图学习新技巧，但不知何故在一定程度上停滞不前，难以进一步提升水平。技术专家和其他专业人士也会遇到类似的情况。

除了学习动机和努力程度之外，真正的进步只能来自有意识的学习。有意识的学习经验需要几个关键要素：一个好教练、一个关于针对哪里改进的想法、一个旨在改进它的实践，以及一个有效的反馈循环。

学习与发展团队（通常是人力资源部门的子职能）是一个重要的职能。它需要帮助组织为每个角色及其知识领域设计一个能力模型，该模型描述了达到精通所需的过程或学习路径。在不同的成熟度阶段，还应该为每个学习领域确定教练与导师，为从事学习活动的人提供帮助。应该组织培训、课程、研讨会和其他活动来实现这些学习路径上的学习目标，而不是根据预算和绩效奖励随机分配给员工培训“福利”。

3. 建立赋能文化

几年前，艾德里安·科克罗夫特（Adrian Cockcroft）曾在ThoughtWorks的一次会议上发言。很多观众都是CIO和CTO。鉴于科克罗夫特在帮助奈飞（Netflix）建立世界级云平台方面所取得的众所周知的成就，许多问题集中在奈飞是如何做出重大战略转移的—从DVD到流媒体，从数据中心到公共云，从仅服务于美国到服务全球。

会议还讨论了如何聘用和留住最优秀的数字化人才。一位参与者从更传统的企业角度发表了评论并提出了问题。他的评论是：“奈飞能够完成这些重大战略举措的一个主要原因是拥有世界级人才，尤其是在数字技术和软件工程方面。但这个比较并不公平。奈飞有吸引人才的品牌，而我们没有。我们只是一个传统的大企业，世界级技术人员和软件工程师不会来传统保险公司。没有人才怎么创新？”

科克罗夫特几乎没有停顿就回答道：

我们不是在创造人才，而是从你们—像你们这样的大企业—那里雇用人才。不同之处在于，一旦这些人才加入了我们，我们就只是不妨碍他们，允许他们使用他们认为合适的工具，并以他们认为合适的方式开发软件。你猜怎么着，他们的生产率和创新能力比在原来所在的地方立刻提高了一倍。

接下来是一段长时间的沉默。房间里静得几乎能听到针掉在地上的声音。他继续说道：“你们公司里还有很多这样的人—比那些所谓的大技术公司多得多。你的工作是创造合适的环境，这样他们才能富有创造力。”许多人后来告诉我们，这是他们在会议上产生顿悟的时刻之一。

赋能不仅能提高人们的生产率和创新力，还能更好地激励他们。自我决定理论认为，人的成长和改变是由内在心理需求驱动的。一种被认为是先天和普遍的重要心理需要是自主。人类需要感觉到他们能够控制自己的行为和目标。这是人们选择工作地点和工作内容的强大而深刻的原因。

归属感

拥有归属感可能是你需要的最重要的内在状态之一，它能让你持续地改变以获得成功。当人们有了这种归属感，他们就更有可能真正对企业的成功和企业转型的成功感兴趣。他们会对改变过程中不可避免的错误更加宽容，更有可能在他们看到事情进展不顺时直言不讳，更有能力在充满不确定的情况下继续前进。

这里有两个挑战。第一个挑战是保持归属感。这意味着通过工作和度量一致性、明确性和可视化，将其与更大范畴的企业目标和意义联系起来。还要确保人们对自己的“家人团队”—一个他们在情感上和工作上都可以依靠的支持网络有清晰的认识。在某种程度上，这是人们如何看待个人品牌与组织品牌的关系。“我如何看待自己，别人就如何看待我所在的企业。”

第二个挑战是，帮助人们将其所属的更大范畴的组织与其所属的小团体联系起来。在变化的时代，人们可能倾向于团结一致，变得过于依赖当前团队。它变成了关于“我的”价值体系而不是“我们的”价值体系，关于“我的”活动而不是目的。在为生存而战的过程中，行为可能会变得很有竞争性，甚至与其他团队有对抗性。保护现状比支持变革更重要。未能保持广泛的归属感可能会导致孤立员工的意外后果。团队构成变化即使符合逻辑且与客户结果相一致，也会消除员工对组织的任何归属感，你可能会失去优秀人才。

拥有归属感意味着员工了解他们的团队，感到被支持，对组织成效有共同的主人翁意识，并感到安全。他们本能地知道如何发挥自己的才能。这是一个情商问题，而不是一个逻辑问题或理性问题，需要领导者关注和监控以通过这个视角看待变化。

解决这个问题听起来很容易，但实际上非常困难—架构标准、API设计和代码质量如何？度量、流程跟踪和支出控制呢？等等。大型企业继承了许多流程、组织架构和遗留下来的约束，其中很多阻碍了赋能与创造力发挥。并不是每个人都有条件从零起步，或者创建一家新企业。

为此，接下来将重点介绍一些有助于创造赋能环境的常见实践。

3.1 交流与共享信息

在小型初创企业工作的人经常提及一个有吸引力的文化特征是在组织中自由沟通的能力—几乎可以接触到从团队领导到CEO的每个人。当一个组织变得更大时，它会变得更具挑战性。层级结构和层次的增多源于组织和管理日益复杂的劳动力与业务流程的需要。尽管信息流动和可达性变得更加困难很自然，但考虑到组织的规模更大，它有时会被无意识地扼杀掉。

首先，人们认为信息只能沿着指挥链上下流动，就像金字塔一样。它不能跳过节点，也不能水平流动。这是一个普遍存在的误解，可以通过创建更多的流程、工具和网络来促进更多的信息流动渠道来纠正。正如第6章中讨论的，大的可视化图表和其他可视化信息雷达是很好的不受层级限制的工具，可以创造性地、广泛地共享信息。

其次，一个可能更难解决的问题是，一些不必要的混乱的产生不是因为架构，而是因为人性。有意识或无意识地，中层管理人员会有一种需求，那就是感觉自己很重要和一切可控。信息就是力量，而不对称的信息更有力量。囤积信息和利用不对称信息为己谋利已成为当今社会大多数人的第二天性。管理人员也不能幸免。这也是在组织中看到的对透明度的抵制比倡导的任何其他文化方面都要多的原因之一。

尽管很困难，但领导者可以做很多事情来帮助打破信息不对称：做一个榜样，让自己平易近人，突破界限，在沟通上更加开放和透明。如果你与组织内部更广泛的群体沟通的一些事情还没有让你的直接下属感到惊讶，那么你可能还没有达到极限。

更好的沟通和信息流是赋能的关键基础。这就引出了下一个组件：决策权。

3.2 委托决策权

敏捷宣言包含如下原则：“最好的架构、需求和设计出自自组织团队。”经过行业中成百上千个团队十多年的实践，社区在影响自组织团队中团队领导者的决策制订方面做得越来越好。

命令与控制风格的管理哲学将大部分决策权交给一个人，通常是中层管理人员。这种微管理往往会带走员工对工作的主人翁感，阻碍创新。一位CIO领导了一家拥有2000名IT部门员工的企业的数字化转型。谈到自己的经历时，他说，公司很早就确立的一个重要原则是，管理者的日常任务不应该以“告诉别人做什么和怎么做”为中心。这迫使该部门重新规划和培训了近四分之一的员工，以便每个人都能专注于真正的增值活动，并让团队自己做决定。在一个长期历程结束时，一项员工调查显示，其员工满意度（分值范围为0～10）从5上升到了8。

如果每个人都能获得适当的信息量，那么更多人将能够做出正确的决策，而不仅仅是少数管理者。常识和逻辑与直觉和经验同样重要，甚至更重要。在自组织团队中，团队领导角色要促进关于工作中出现的新模式和行为的讨论，将每个人拥有的信息和上下文结合起来，并让最佳决策出现。这与命令与控制风格形成了鲜明对比—在命令与控制风格中，他们会事先指定最佳决策应该是什么。

3.3 培养主人翁意识

决策权来自所有权意识。自组织团队需要在实现企业设定目标的同时，承担起责任，改进工作方式，并不断进步。除了拥有决定如何做事情的权力外，更强烈的主人翁意识将来自成为设定目标的流程的一部分。

领导者在沟通上的努力应该有助于对企业和业务部门的关键目标建立清晰认识。应该让团队参与进一步将关键目标级联到更小的部门和团队的工作，以便团队能够为自己的部门和团队制订目标。

人们常常担心，如果让人们想做什么就做什么、想怎么做就怎么做，那么很少有人会有意愿和承诺去做不必要的事情。当谈及数字化知识工作者时，这种恐惧却很少成为现实。事实上，我们看到的大多是相反的情况。人们和团队如果理解了愿景，获得了正确的信息和决策权，就会拥有更强烈的主人翁意识，并渴望实现更多目标、产生更大影响。

作为一名专业人士，理解自己工作的愿景和意义，帮助创建自己的目标和目的，而且更重要的是能够演进最适合自己团队的流程，以及获得最有效的工具和可用的数字资产，是非常令人满足的。这种经历通常会带来更高的员工满意度，也为企业留住人才提供了更好的机会。

4. 为潜力而招聘

最后，来谈谈人才招聘和保留。我们相信，如果你专注于构建一个培养和赋能人才的环境，那么它不仅有助于释放现有员工尚未开发的潜力，让他们更好地使用数字技术，还应该使得企业从外部招聘和保留人才变得更容易。

以发展和培养数字化人才闻名的企业更有可能吸引有抱负的人才。那些觉得自己在学习新技能、被赋予了影响力的人，不太可能仅仅为了更高的薪水而离职。

我们对招聘的主要建议是更多地关注激情和潜力，而不是经验和当前技能水平。

招聘是人力资源领域一个高度专业化和成熟发展的部分。目前，在人才搜寻和筛选流程方面有大量最佳实践。大多数企业的人力资源部门都有一个专门的招聘团队，目标是聘用最优秀的IT人才。在过去几年，招聘流程的时间越来越长。根据2015年Fast Company发表的一份报告，在过去四年里，面试流程的平均时间几乎翻了一番，达到23天。尽管如此，从大量申请中成功招聘人才的比例仍在下降。在某种程度上，这反映了数字化人才市场的供需失衡。如果只寻找具备已有经验和技能的人，那么将演变成每个人都在同一个池子中竞争同样的稀缺资源的零和游戏。

但事实并非如此。有效学习和人才发展文化也会引导你招聘到更多有潜力而不仅仅是有经验的人。它可以打开更多渠道，为优秀人才创造更多资源，而这些人才在传统标准下可能显得不合常规。

在ThoughtWorks，我们尝试了几种不同的方法，并在不同程度上成功地从非传统渠道找到了高潜力人才。例如，我们寻找的不是计算机科学专业甚至不是科学技术领域的大学毕业生。我们为那些没有技术背景的人提供了一个扩展培训和能力发展项目（超过6个月）。鉴于已有的认知能力和学习能力，许多人都能够通过有意识的练习快速掌握具有挑战性的技能。结合解决问题的出色能力、情商和协作方法（在招聘过程中看中的），许多人在很短的时间内就成为他们团队和企业的领导者。

5. 通过数字化合作伙伴扩充数字化人才

内包趋势是否意味着最终不再需要供应商提供IT服务？在可预见的将来，这种情况不太可能出现，而且很可能正好相反。随着信息技术不断发展、新技术不断涌现、变革步伐不断加快，没有一家企业能够在内部建立所有的能力。工具、基础设施、专业知识和规模经济将激发更多与外部伙伴合作的需求。

或许最重要的是，即使是在数字化领域，可扩展性也将是世界上大多数企业面临的一大挑战。对这种新型能力的需求正呈指数级增长，超过了该行业目前所能提供的能力，而且很可能在未来10年也是如此。正确的数字化咨询将创造一个不同的，甚至更好的数字技术人才发展环境。这种数字技术和能力的来源将通过提供能力提升、专业知识和人才可扩展性补充内包战略。

许多企业继续演进外包策略—哪部分能力内建，哪部分共享资源，哪部分外包。有时是受企业战略的驱动，有时是受财务业绩和预算的驱动，但通常情况下，它只是受新CIO的偏好驱动。

在这个新的数字化时代，技术创新正在推动越来越多的商业模式创新，企业需要更快速地响应，技术平台和架构将继续发展，需要一种新的方式来选择和与外部合作伙伴协作。尽管不存在放之四海皆准的解决方案，但接下来的小节将提供一些我们认为值得考虑的重要指导原则。

5.1 成本驱动的方法已经过时

如前所述，在20世纪90年代末和21世纪初，IT外包趋势主要是由这样一个前提驱动的：信息技术是一种实用资产，就像水和电一样。除了可靠性和基本标准外，质量和价值没有太大的差别。假定价值是固定的，并且对每个人都是一样的。为了使价值/成本的比率最大化，唯一值得考虑的因素就是成本。

这间接鼓励了瀑布式软件开发流程，在这个流程中，应用程序开发的生命周期被分解为利用不同技能集的几个主要阶段。特别是，编码、测试和维护被视为几乎不相关的活动，可以外包给基于体量的供应商，这些供应商可以由于规模经济而驱动最低成本。正如现代开发方法所需要的，一个敏捷、全面和持续交付的流程，被一些交接以及长而死板的交付周期所取代，又常常以较低的质量和缺乏响应力而告终。难怪IT部门常常被视为反应迟钝。

有时，这种方法通过引入高水平个体（内部员工或顾问）来组建混合团队—寄希望于某个人可以同时实现高质量和低成本以缓解此问题。但是，当一家大型外包企业的商业模式是以批量方式培训成千上万专业技能较低的人员以实现规模经济时，通常最终只能获得可以非常好地重复解决同一类问题的一组相当有限的能力。

正如大多数软件从业人员会争论的那样，软件开发很少是一次又一次地解决同一个问题。这是一个高度复杂和不可预测的领域，正如前面提到的，它需要全面认知能力。基于瀑布方式的规模经济理论虽然在理论上行得通，但在现实中鲜有成功案例。

因此，我们经常听到CFO和CIO抱怨道，他们需要更多IT人手、更多供应商人员和更多预算来解决老问题，而与此同时，新的数字化能力开发又急需资源和人力。

分享一个典型的例子：一家大型金融机构的新任CIO发现，在三年的时间里，可自由支配的IT支出平均每年增长30%。与此同时，非自由支配的IT支出平均同比增长60%。为什么会这样？该组织将结果归咎于大量来自外部供应商和承包商的低成本员工的错误组合。在需要交付得更多的压力下，使用更多低成本人员是解决以往采购限制问题的唯一办法。虽然代码、特性和应用程序都是由大量人员完成的，但是积累的技术债带来了大量生产问题，进一步定制化也面临挑战。新CIO的首要任务是减少技术债和使平台更稳定，第二要务是调整劳动力结构。

只有构建现代化技术架构和平台、世界一流的内部数字化能力和响应式组织架构，才能缓解这些问题。一个现代数字化组织需要现代数字化合作伙伴来实现人才可扩展和能力提升。

有一种观点认为，就像在组织架构、体系结构和流程中其他遗留下来的混乱一样，要在一夜之间完全转换外包模式并不容易。仍然存在需要维护和支持的实用软件系统（但是软件即服务正在减少这种需求）；仍然存在内部数据中心需要管理，直到它被迁移到云上；仍然存在数十甚至数百个正在运行的应用程序交付项目不能暂停或停止。

但与大型传统外包企业相比，数字化合作伙伴是一种非同寻常的合作伙伴。在下一节中，我们将讨论选择数字化合作伙伴时应该考虑哪些因素。

5.2 从数字化合作伙伴那里寻求什么

由于新数字化时代的要求，大多数大型外包企业已将战略重心更多地放在现代数字化能力上，或许更重要的是为了减轻过时的遗留能力面临的生存威胁。有些企业是通过自然增长（招聘和培训）来实现的，但更多的企业是通过收购来实现的。设计机构和数字化咨询公司正被大型管理咨询公司和IT服务公司收购，整个行业正在经历一场收购狂潮。

2012年至2015年间，普华永道收购了数字创意咨询公司BGT，埃森哲收购了设计公司Fjord，德勤收购了Ubermind和Banyan Branch，安永收购了塞伦。2015年，Cognizant收购了Cadient，威普罗（Wipro）收购了DesignIT并成立了自己的数字部门。根据Clarity and Jegi发布的关于营销服务行业并购趋势的年报，通常的大型机构控股公司（如日本电通和WPP）的收购相对少得多，而大型技术咨询公司（如埃森哲、德勤和IBM）则率先在2017年开始收购数字化机构。

与此同时，我们见证了许多中小型数字化咨询公司强劲的有机增长，因为其数字原生品牌、与高素质同行合作的机会以及灵活的工作环境正在吸引越来越多的人才。

以上这些对这个行业来说都是好消息。能力更高和选择更多将更好地匹配不同企业的不同需求。根据内部数字化成熟度、能力差距、位置与规模，企业在评估数字化合作伙伴时可能有不同的优先考虑对象。根据我们的学习和观察，这里有一些重要原则值得考虑：

l 除非在数字化转型过程中相当领先，否则大多数大型组织仍然有相当数量的遗留系统需要维护和迁移。外包维护和支持工作的需求不会马上消失。

l 仍然有一定数量的软件交付工作（和团队）不会立即进行现代化和转型。对于这种外包工作，传统的外包供应商仍在补齐差距。但即使许多企业可以声称自己有数字化部门，这也并不意味着它们是具有高数字化能力的最佳合作伙伴。

数字化合作伙伴需要能够与数字化团队几乎无缝地紧密合作，从而形成一体化团队氛围。重要的是首先检查两方面：文化一致性和流程兼容性。数字化合作伙伴不仅仅是为你的团队提供人力的实体店，也应该带来技术卓越和人才可扩展性。建议在选择数字化合作伙伴时仔细考察以下几个方面。

1）文化一致性

如前所述，在数字化时代，工作是迭代式协作完成的，内部人员（来自业务部门和技术部门）将与外部合作伙伴的人员同时工作。当团队中一些成员仍然遵循命令和控制的思维模式时，不可能让其他一些成员具有授权的文化。当团队中一些成员只想完成最低限度的工作并提倡“差不多就行”时，不可能让其他成员有动力去学习和持续改进。当来自合作伙伴的错误心态与一个有抱负的内部团队结合在一起，可能会阻碍健康文化的发展，或很快抵消内部取得的任何进展。

深入了解合作伙伴的组织文化很重要，理想的方式是采访一线人员（而不是仅仅听演讲），从前雇员和前客户那里获得关于清晰定义的文化行为的参考，以理解两个企业组织文化之间的一致性（或差距）。

2）流程兼容性

现在人们普遍认为敏捷软件开发方法是数字化能力的基础。尽管大多数组织已经采用或开始采用敏捷流程，但许多组织仍在努力使大量的外部承包商和供应商成为敏捷与持续交付流程的一部分。当丰田率先推行精益生产并开始在生产率和创造力方面领先时，它很快认识到供应商成了新的瓶颈。考虑到自己就是先驱者，它必须制订计划来培训供应商以遵循相同的丰田生产系统（TPS）。

软件开发领域的好消息是，敏捷软件交付已经存在了近20年。这是众所周知的，并为大多数从业者所接受。但是，考虑到大型外包合作和传统瀑布方法的共生关系，许多基于体量的大型供应商在采用敏捷流程方面普遍落后了。尽管许多供应商通过展示认证来宣称自己是敏捷的，但是在体制上实施敏捷方法是非常不同的。

3）技术卓越

在数字化领域，软件卓越通常与以卓越的用户体验和较低的产品维护与演进成本尽早、快速地交付客户价值的能力相关。IT行业中这些能力的许多改进得益于更好的体系结构、工具和流程。然而，有一种趋势是淡化编码技能的重要性，就像编码是软件交付过程中增值最低的部分。一些开发方法试图创建足够的预先设计和防护措施，以便低技能员工可以完成编码，这些员工可以接受培训以专门从事一些简单的工作。在20世纪的工业和制造业环境中，这是一种正确的规模化和低成本思维方式，但在现代软件开发环境中却行不通。

由于快速变化的技术环境、业务需求和消费者需求，软件开发需要广泛的技术知识、概念性思考和解决问题的技能。尽管人们付出了各种努力去简化它，它仍然更像是一门手艺而不是工程实践。

正如第11章中所讨论的，对于组织来说，关注编码技能和编码质量并在保持软件开发人员社区的高水准很重要。组织中的所有实践者都应该渴望成为自己领域的大师，以及邻近领域的专家。每个人都应该致力于既成为专才又成为通才—能够在一两个领域展示世界一流的深度，同时在其他软件开发领域学习和掌握足够的知识，成为更好的通用问题解决者。

这也适用于数字技术合作伙伴。在寻找合作伙伴时，重要的是检查整个组织的技术卓越性，特别是实践者社区中的大多数人，而不是只关注质量控制和交付能力的资深层（或少数“超级明星”）。

如果你关注文化一致性、流程兼容性和技术卓越性，并在数字化转型期间选择合适的合作伙伴，这些合作伙伴就可以形成一个智能的生态系统，成为你数字化组织的扩展。

数字化合作伙伴生态系统可以提供必要的技能，而这些技能是你的组织内部没有的；它可以帮助为内部员工提供培训和发展的机会，以缩小内部能力差距。当新技术出现时，数字化合作伙伴生态系统可以成为技术雷达的来源，并提供早期使用经验。在资源共享环境中，以一体化团队的心态一起工作，你可以获得内部团队渴望达到的高水平生产力和创造力。正确的数字化合作伙伴可以成为可扩展人才的真正来源，并成为你的组织在数字化上相对于其他竞争对手的优势。

因此，这不仅仅关乎雇用市场上最好的人才，而是关乎雇用有动力和激情的人，并不断发展他们的能力。

如果你管理的是高响应力的现代化技术组织，那么你的供应商也需要跟上步伐。单一技能、低成本的买卖模式不会满足未来的数字化需求。你需要问自己一个问题：供应商的人才管理理念是什么？它与组织的人才管理文化是否兼容？

6. 关键点

本章要点：

l 雇用和留住顶尖数字化人才的真正秘诀是企业内部建立学习型和赋能的文化。

l 大多数组织中都有许多未被发掘的人才。学习、发展和授权感可以非常有效地释放员工提供更好的数字化解决方案的潜力。

l 招聘有激情和有潜力的员工，而不是仅关注现成的技能。这有助于发现可能被忽视的新人才来源。

l 寻找数字化合作伙伴时，不要只关注成本；要对文化、流程和技术进行深入的考察，以确保合作伙伴与你正在构建的数字化文化兼容。

两个锦囊：

l 评估数字化人才水平，了解实际能力：有能够提供现代解决方案的一流团队吗？

l 识别核心领域，内建技术能力：要意识到，现在的技术领域非常广泛，一个组织几乎不可能覆盖所有领域，因此需要为专业领域寻找合作伙伴。